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国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组
发布者:宣传部 发布时间:2020-11-05 00:00:00 浏览次数:238 文章来源:华彩国资透视 字体:

【一】新一轮国资布局与结构调整的要点

一、国资系统重点推进的三类重组

新一轮进行结构调整与资产重组的文件基础是“三归位”和“四集中”。

三归位(22号文)主要指不该管的要依法放权、决不越位,将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业;将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业;将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。

之前管人、管事、管资产属于出资人中心主义,使得国资监管机构挤占了董事会的职权,也间接导致董事会挤占经营层职权,形成层层向下侵蚀职权的现象。

现在转变为管资本,属于董事会中心主义。即将部分权责授予国有企业的董事会行使,国资委逐渐往后退,但是管资产变成管资本不是一个开关切换,而是属于逐步探索阶段,更要服务于国资布局与结构调整的战略导向。

四集中(63号文)主要指国资向重要行业、关键领域、重点基础设施集中;向前瞻性战略性产业集中;向产业链关键环节和价值链高端领域集中;向具有核心竞争力的优势企业集中;国资布局,深改小组和国资委的关系,实现国资统一监管。

央企层面为了实施这个四集中,还形成了横向、纵向、龙头三大重组方案。

国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组

图 三大重组方案

横向产业重组去产能是基础,其核心在于要在产业里面扮演好推;相同产业集中,向产业链关键环节和价值链高端领域集中;使优势放大,资源协同与共享力度加大;重在形成规模,成本优势。

例如经营食糖、肉类等副食品的生产加工、批发、零售的中国华孚贸易发展集团整体并入中粮集团,中国南车和中国北车的合并重组,国电和华能的合并重组,其本质就是为了去产能。

纵向产业重组提效率是重点,其核心在于找到巨大的市场与市场控制力;按照产业链条逻辑,上中下游打通;择其优势点,价值点集成,形成产业控制力,定价权,引领力。

例如主营综合物流和航运的中国外运长航集团整体并入招商局集团,构建港产城模式,使他未来成为“一带一路”最重要的基础设施运营商。

龙头企业重组是为了打造世界一流企业。以注入、剥离、合并、盘活的方式向具有核心竞争力的优势企业集中。例如世界500强企业的中国冶金科工集团整体并入另一家世界500强企业中国五矿的重组,这一合并,剑指世界级龙头企业。

目前,国资委推动中央企业以优势龙头企业和上市公司为平台,加强企业间相同业务板块的资源整合。鼓励中央企业围绕发展战略,以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为重点,积极开展并购重组,提高产业集中度,推动质量品牌提升。支持中央企业之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等方式,将资源向优势企业和企业主业集中。

二、本轮央企重组的目标——培育具有国际竞争力的世界一流企业

(一)培育具有国际竞争力的世界一流企业的13项共性要素。

其实早在2012年国务院国资委就提出世界一流企业应当具备的13项要素(当然没有具有全球竞争力这个重要界定),并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件,就13项共性要素全面开展对标分析,使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。13项要素具体如下:

1、建立起规范健全的法人治理结构;

2、主业突出,具有较强核心竞争力;

3、自主创新能力强,拥有自主知识产权的核心技术;

4、发展战略性新兴产业具有明显优势;

5、国际化经营与运作能力较强,跨国指数较高;

6、拥有国际知名品牌;

7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力;

8、内部改革适应国际竞争要求,激励约束机制健全;

9、集中有效的集团管控模式;

10、风险管理体系完善,拥有较强风险管控能力;

11、管理信息化处于较高水平;

12、重视领导力建设,建立起学习型组织;

13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。

首先应有一些基本认识:

第一,中国与世界的关系,不再是传统的WTO框架下,中国作为全世界的加工车间,在全球产业链里面处于中下段,高利润和高控制产业段为西方所控制。

第二,不能再假设中国下一阶段发展,就是以一个又一个的企业为主体,中国超越西方的很重要的一种可能性就是出现一个一个的生态体,以生态体代替单独企业,其广泛性、资源的多样性,生命力会远远超越单独企业,一旦生态体成为世界一流其带动性,溢出效应会远远大于单体企业,阿里系、腾讯系、苹果系就是经典的例子。

(二)如何培育具有国际竞争力的世界一流企业?

华彩基于对历史的思考,提出未来中国培育具有全球竞争力的世界一流企业至少应在以下13个方面有重大作为和突破。

国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组

图 重大作为和重大突破

第一,经营哲学要突破。

所谓哲学就是研究社会的本质和规律的学问,而经营哲学作为企业的命运思考者,研究企业在社会上的运作规律是什么,负责什么,使命是什么,可以追求什么意义,可以服务于怎样的价值或潮流,可以为什么因素做出怎样的贡献,可以怎样最大化的改变缔造更美好的世界,

可以把个人和短暂的生命缔造出价值,使得企业可以改造世界、美好世界,个人可以被世界铭记,个人能为社会和人类的发展作出最大化贡献,所有企业的经营哲学就是研究这些问题,并且从中抽离出本质。

我们不得不承认阿里、腾讯、谷歌、脸书(Facebook)、特斯拉、马斯克对经营哲学做出重大探索和思考。

同样的,中国招商局集团、中交集团、中电科,也对此类问题进行了艰苦的探讨,也交出了不错的答卷。目前经营哲学对于经营到底是为什么,如何把企业短暂的存在、局部的利益和人类最大化的利益、国家最大化的变化,人民最大化的幸福,时代最大化的进步深刻连接在一起,尚未成为中国企业的集体习惯,但是未来必须成为具有全球竞争力的世界一流企业的标配和必然。

第二,远见及未来探索。

当今的社会最大的变化就是变,最大的本质就是不确定性,最大的特征和规律就是未来的一切都在变化,当今我们所有的积极行为都会影响和塑造未来,但未来仍然具有比当今所有努力加总在一起还要更具有想象力、和不确定性的动态性。

因此世界一流企业必须具有远见,能够站得高看得远,对未来进行开放式思考,对未来种种可能性进行各种研判,并且从规律、本质的高度及对社会思潮动态把握的深度,对未来进行一定的驾驭。

除了通过观察、预言、判断出未来,为未来下注以外,还要积极参与未来探索,未来即是整个世界运作的惯性使然,也是世界各种创新引发的不确定性的集结,也是社会上种种运作力量经过相互影响,动态纠缠,最后落实出的一种综合现象。

也因此企业不是作为消极的等待者而是作为未来的探索者,有工具、有能力、有投资、有项目、有产业思考、有技术去参与未来探索和塑造,恐怕是中国赢取下一步竞争的必然。中国的北斗、量子通讯卫星就是对远见和未来探索的最佳证明。

第三,认识和把握环境的本质及其动态的能力。

环境是变化的,在变化中错综复杂会形成任何一个重资产、重成本、重结构企业经营的被动性,能够适应环境变化,变轻变快变柔的企业在环境中具有重大能力。

但是变轻变快变柔难以兼顾规模,如果没有规模上的竞争力难以称得上具有全球竞争力。也因此既具备规模又轻又快又柔,是企业在新时代成为一流企业的关键。其核心密码在于认识和把握环境的本质,城市、政治、消费者、文化、价值、人类的情感、人们接受信息的方式、人类对于物质的态度,以及产业、资本、投资者、经营者、产业管制、政府功能、国与国的贸易关系的变化。

这些环境因素背后都有其本质,本质是万变不离其宗的原则性,但本质又不是具体的现实,具体现实是本质之下世界环境在瞬息万变,又要把握其本质有定力进行长期投资,又要把握动态进行灵活跳舞,这种能力是未来企业的生死线。绝大多数因其刚性,因其固定性无法通往未来,只有少数企业能拥有此项能力。

第四,价值与角色的持续先进性。

企业在社会上扮演何种角色,给世界带来什么价值。企业如何在城市、产业、国家、全球扮演独一无二的不可或缺者,乃至于突破者、创新者、引领者,甚至同时具有领导力和控制力,既创新又能具有带动力,能够把全球产业带到一个更高高度上的能力,这也是这项能力的关键。

中国企业如果不掌握此项能力必将会成为一流二流的模仿者和二流的控制力拥有者和三流的潜力拥有者。

第五,环境治理、生态治理和企业治理。

过去企业把自身治理好即可,但现在企业发现要治理环境。

首先是环境虽然多变,但企业仍然要积极参与环境治理,就像中国要参与全球治理权的分享一样;其次是对企业可控的生态进行治理,生态与企业之间是不是产权关系,是合约关系,是思维领导力关系,是产业远见领导力关系和新型商业模式领导力关系。

那么如何通过生态治理来领导企业,使得企业自己所辖的生态体具有卓绝的发展能力,可发展性是此项治理的关键。

企业对社会的政策、管制、行业秩序、重要行业规则、本行业与相关行业关系进行积极影响,但对于环境而言是企业是相对被动者,只有极少数强有力的企业能够对环境的某一方面或某几方面进行积极治理。大部分情况下,只能通过多方位柔性的影响,达到对环境治理的功效。

但是企业可以对其所领导的生态进行治理,生态与企业的关系更多是通过合约、协作关系、共同愿景、产业梦想,企业所提出的产业构想,企业商业模式的先进性,企业对未来的研判,企业对生态参与者的利益分享,以及企业对生态体的领导力,企业以自身的远见和未来塑造带给生态体的生态红利。

因此,如何进行生态治理是当今若干科技企业获取超额红利的最后的秘密,也是当今企业以企业作为主体参与竞争转变为以自身领导的生态参与竞争的重要切换必然。

最后是企业自身的治理,如何从股东利益最大化的单一语境,走向多维利益,顾客、员工、其他利益相关者、股东多维利益导向的股东会、董事会、党委与经营层、中层、执行层,层层委托,层层负责的关系。

企业自身的治理,同时还要兼顾到对生态体的利益均衡,这样一来,过去的以三会一层,股东利益最大化为导向的治理就变成新型企业治理,同时企业治理还需兼顾其环境治理和生态治理,可以说这是企业治理的一堂新课。

第六,社会及环境广义要素经营。

过去企业花钱做广告,殚精竭虑将企业形象、主张、经营的独特性,变成一系列认知元素镌刻在企业的脑海中,我们称之为品牌运作。

但是今天企业认识到,归根结底是企业对粉丝的经营,是企业对大众的影响,企业输出先进的认知、主张、思考,且以该输出影响消费者,不仅是把自己的产品卖给消费者,更是以这种交易来提升消费者的生活层次、体验层次、精神层次、文化层次、世界观层次的一种交易关系。

新型交易观使得企业开始认识到,企业不光是经营原来所谓的企业边界以内的要素即人财物产供销,而是企业可以开始经营政府、经营消费者、经营利益相关者、经营非消费者、经营社会上的各种团体、经营社会思潮、经营公益、经营社会利益。

这种广义的社会经营回过头来会使企业影响社会,输出价值观,获取高追随度、高忠诚度的消费者,社会经营本质上是对品牌这一概念的升华和超越。

第七,生态的组织与运作,对生态系统的认知、组织、管理和发展。

过去企业把自身运作好,再与上下游之间构筑一个交易关系,就是企业运作的较好状态。但是今天企业已经意识到,企业与周边的利益相关体之间构筑的交易关系,企业与命运相关体之间构筑的共生关系,企业与社会广义要素之间构筑的共存、弱影响一种生态共存关系,这是今天新型组织的必然。

如何认识到世界上各种各样已有生态系统的竞争力和不足,如何创新出更新的生态系统,如何认识到新型生态系统会对有缺陷生态系统改进的生态系统的创新点,并且把这个认知组织出来,形成一个生态,并且管理该生态的升级,发展该生态来升级进入更高层次,发生进化,这是对生态系运作的能力。

过去企业认为运作好供应链就是企业最大的成功,但是今天我们发现企业必须运作好生态。不光是运作好自身高影响力的,围绕着自身的生态圈,还要参与运作好企业自身所融入的,其他企业主导的生态圈,还要融合好多个生态圈之间的关系,这就是生态的管理。

第八,产业洞察力、产业影响力、产业控制力、产业领导力。

显然,这是对产业观察的四个层次,洞察力是看到本质,影响力是对产业的若干关键、关节、壁垒、蝴蝶效应点施加一定的影响,并使之发生有益于自身或有益于社会的变化。

产业控制力,就是产业的若干关键点、关节点、敏感点、蝴蝶效应发生点和高控制力节点上,对其施加影响,使之发生较大的变化,使自身利益最大化,或者使社会利益最大,并且自身在一定程度上可主导、控制这种变化的方向和方式。

最后是产业领导力,一个企业可以以自身的认知、创新、突破和全新模式的探索施加于一个产业,使一个产业发生重大的突破和变化,使之形成重大的突破性的变化。

那么,一个企业如果不超出自身的视角,始终以自身视角看自身,它充其量就是有自身影响力,但是如果一个企业跳出企业看产业,观察产业、影响产业、塑造产业,推动产业,乃至于重构产业、破坏产业,重新塑造新型产业,异化和缔造产业。

我们可以说该企业就具有了经济主动性,第一次具备了改变路径的能力,企业是较难改变产业路径的,但是对产业的领导力和控制力是可以改变产业的。中国与西方的竞争归根结底是产业层面的竞争,产业路径、产业运作方式的竞争,所有具有全球竞争力的世界一流企业,必须在产业层面上培养独有的能力。

越是新兴产业,比如人工智能,新一代互联网,生物技术、基因技术、以及其他不确定性的技术,企业可以对不确定,人类难以定义的产业,企业可以谋求洞察力,但是越是成熟的产业,越是在全球形成很多模式的产业,企业越要谋求产生其影响力、领导力乃至控制力,非如此不足以获取全球领导力。

第九,企业要对政治、经济、科技、社会文化、要素的变化进行管理,乃至预判并管理其走向的能力。

企业在未来如果仅仅是经营企业自身,而不是不断的柔性自身,不断的对接社会,对社会重大因素的变化,持续的进行消化,企业终将会被淘汰。

但是如果企业仅仅是对接和消化,企业永远走不到一线,不足以成为一流,如果要成为一流,必须要能够对社会的重大要素进行预判,并管理其发展的走势。

美国在七十年代以来所发生的重大创新以后,有一个重大的潜在孕育要素被忽略,那就是美国建立了一门不能称之为学科的“未来学”。

“未来学”事实上是对对未来进行揣测、推测,通过对当今思潮的揭示,对当今动力、影响的对未来研判,对未来可能的大概率事件进行综合判断,以及对社会运作的重要规律的综合判断,研判未来,预测未来,揭示未来可能对今天的重大颠覆性、创新性和革命性的一门“学科”,“未来学”对美国乃至西方的影响不光是使得若干官员和企业家仰望星空,更使得积极塑造未来成为一代具有梦想的企业家的使命,乔布斯、马斯克、比尔盖茨都是这些思潮的勇敢的实践者。

第十,企业要有一种把创新整合为企业内生职能的能力。

过去,企业认为创新不是常态,而是偏态,是偶尔,是外界因素引发的企业应激反应,以及由个别人、个别事件所注入的企业的外界良性紊乱。但是今天,我们已越来越认识到创新必须是多层次、全链条、全组织、全方位、可持续的一种内生职能。

如何把创新变成企业里面有组织,有流程、有指标、有投入、有项目、有奖惩、有管理技术、有培训、有技能、有评价的一种内在职能已是当前的迫切挑战。固然企业在面临生死存亡、重大挑战、重大社会变化时会产生应激性创新,偶尔有企业会因此成为伟大的企业。

但是,站在打造具有全球竞争力的世界一流企业的高度上来看,未来社会越来越复杂,管理会越来越复杂,小概率事件、试错式试出一个未来越来越不值得提倡,所以如何把偶然性变成使然性也是打造此类企业的内在要求,所以必须把创新整合成内在职能。

第十一,智能化管理与组织智商。

当今企业已从信息化管理的简单要求跃升成为把整个产业链、供应链、生态链内化成为大的信息共享综合体,形成多个经济体之间,智能化高效柔性反应,实时化管理、数据化管理,准确配置资源,高效无延迟发生反应,精准运营,这样一种状态。

但是,今天企业已由充分信息化更进一步上升到智能化管理,如何运用大智云物仪、大数据、人工智能、云计算、物联网,移动通讯来武装企业乃至生态使得生态的运作智能化已变成企业的重要追求,在此基础上,如何培育组织智商已变成重要挑战。

第十二,组织创新及效率。

过去所有的组织创新就是在科层治理、直线职能治理、矩阵式、网络式、扁平化、星型组织、足网状组织等概念和噱头当中狼奔豕突,进行各种创新。

有些是先有实践,把实践总结成创新模式,有些纯粹只是从理论上把各种组织运作可能性揭示出来,有些师法自然,有些师法社会,有些师法军队,师法社会组织。但是今天我们到了对组织进行重新定义的时候,生态圈、生态系统、生态组织已超越人类之前所有的组织知识。

拉登的分布式组织,IS武装的组织方式,传销企业的无底线运作,NGO们的各种怪路子,共享经济的各种匪夷所思的要素集聚方式,甚至人与机器在未来的可能的组织(有些岗位是机器,有些岗位是人),以及基因+比特,新一代“智人”出现的可能性,都给我们组建新型组织提出了全新而宏大的挑战。

第十三,也是作为支撑的,不确定性和风险管理。

组织对变化的敏感、变革、进化、纠偏。企业具有各种广阔的未来,各种可能性,各种随机应变性,各种光辉灿烂的前景。

但是越创新越脆弱,越创新越广阔越具有更多的漏洞和缺陷,也因此各种各样的进步、发展的需求必须要有一个兜底因素那就是对不确定性和风险的管理。过去我们认为风险管理就是规避风险,后来我们发现不是规避风险,而是科学地与风险赌博,再进一步我们认识到风险所引发的的负向不确定性和正向不确定性进行针对性管理。

再后来我们发现,企业认知到自身处在不确定性中,积极对不确定性加以预判、感知、管理、消化,从而把不确定性作为营养、动力,不断地在不确定性中冲浪,吸收在不确定性带来的能量,形成更高的发展境界和发展能力。兴旺获取发展红利,衰退获取避险红利,有胜有衰则获取组合红利。

三、案例——五矿集团的试点探索

五矿集团的试点探索,重点围绕企业整合、高竞争力产业链、高级贸易平台、新型商帮式组织和资源产业链的产融结合进行。

国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组

图 五矿集团之国有资本投资公司试点思路探索

自2015年12月8日,经报国务院批准,中国冶金科工集团有限公司整体并入中国五矿澳门新葡亰官方登录,成为其全资子企业,五矿集团成为中国最大、国际化程度最高的金属矿产企业集团,是全球最大最强的冶金建设运营服务。

2017年7月18日路透社报道,随着中国政府推进国有企业整合,中国考虑让五矿集团和中国黄金集团合并。五矿集团是中国的顶级金属贸易商,而中国黄金集团是中国最大的黄金生产商。一旦合并,在金属冶炼行业必将诞生一个庞然大物。

高竞争力产业链,即2.0版全产业链,控制全产业链的核心环节、高引领性环节、高竞争力环节、高壁垒环节,如风险探矿基金;尽了央企责任,又没有挤压民企,也真正带动了产业,提升整个产业竞争力及运作,提升环保和科技水平,提升贸易和物流效率。其中,高竞争力、高带动力、高辐射力是其中关键,也真正做实了央企的责任和试点国有资本投资平台的意义。

高级贸易平台将从产业链金融平台、大宗商品电商平台、贸易型企业的高金融化高风险化运作、高端科技与装备贸易平台、对外高水平投资平台、对内科技服务与贸易、金融服务平台等方面开始做。如果这么做,不仅是形成了远高于之前综合性商社的做法,且这六个平台能使得五矿的资源控制力上升为产业链核心环节与高价值端,提升五矿的高壁垒节点控制力。

新型商帮式组织由五矿母子孙、协会、非盈利性组织、联盟、各类利益分享朋友圈、供应链、产业链、生态圈、混合所有制、服务伙伴群、协作与外围企业、内部创业、基金式投资、投行式投资、产学研协作和个体创造者组成。毕竟这样的一个新型组织才能在高级贸易平台、废钢产业链、静脉产业等环节有所作为。

通过高级贸易平台,与多个央企、国际公司形成合作界面,通过以自身之贸易金融能力服务于行业与核心企业打造开放式产融结合,通过与更多的产业链大中小企业之间打造以高级贸易为核心的服务,构成多个专业化生态圈,多个生态圈融合成一个超过产融结合生态圈。

【二】重组整合的重要支撑——资产证券化

新一轮国企国资改革有赖于多层次资本市场,除了通过资本市场改制上市成为规范的公众公司;国企上市公司以及控股子公司还通过兼并重组,推动相关产业转型升级。双轮驱动,才能真正构建一批具备国际竞争力的优秀的国有企业。

一、资本证券化的关键——打通四资

国企改革重组最重要的支撑,事实上是资产证券化。资产证券化的本质是赋予流动性。要将低流动性资产变为高流动性,需要把四资打通。四资是哪四资呢?即资源,资产,资金,资本。

国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组

图 四资

四资有个特点,有时候资源很值钱,比如说最近有很多大妈买黄金、买比特币;有时候资产很值钱,比如明永乐镏金唐卡值3个亿,宋徽宗珍禽帖值4个亿,一般入手再出手,起码要加两个亿,还有价无市;有时候资本很值钱,比如李泽楷2001年将手中腾讯的股权以1260万美元转让给南非MIH控股公司,让他失去了现今两个马化腾的身价,近4000亿;有时候资金很值钱,李嘉诚把大陆资产抛掉,手上拥有1600亿的人民币的时候,那一刻他是最有钱的人,他可以俯瞰全球哪些地方资产被低估。

所以说,流动性表示一个企业的资产、资源、资金、资本之间的来回流动;什么值钱,就将其进行资产组合,突出最值钱资产。资产一直是动态组合,要想相对最大化,其核心在于资产证券化。

二、国有资本投资运营公司打造四大支撑平台

省级或市级国有资本运营公司,借助资产证券化打造四个支撑平台。

国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组

图 四大支撑平台

1、市区县对接平台。

国有资本运营公司的资产、资源、资金和资本以通盘规划、产业拉通、资产跨层的形式和区县打通,从而达成利益趋同、资源共享、链条共建、生态共赢。

2、改革服务平台。

国有资本运营公司最核心的逻辑是错配调节器,它能剥离社会职能、债务重组(促进债转股),调整融资结构,改善成本结构,解决历史遗留问题,促进资本结构多元化,促进证券化,对冲解决结构性缺陷,化解再融资及整体上市困难。

3、产业整合促进平台。

以剥离、重组的方式,整合产业,促进技术或资源发展,加强协同性;或注入特殊资源,促进关键短板突破。

4、资本市场通道。

以并购、重组、合并、拆分上市等手段促进国际化,促进私有化,促进基金化运作、风险投资等,三重奏是中概股常用回归模式之一,即先私有化退市,再VIE重组,然后注入A股,分众传媒FMCN借壳七喜控股回归用的就是三重奏。

所以,国有资本运营公司真要玩转资产证券化,这四个抓手不可或缺。

三、资产证券化内涵的全新解读

大家经常在说资产证券化,结果我们发现很多人所谓的资产证券化,就是IPO、借壳、发债、并购。其实,资产证券化的概念非常广阔,包含实体资产证券化、现金资产证券化、证券资产证券化、信贷资产证券化、资源证券化、资质证券化、知识产权证券化、市场优势证券化等。

国资国企改革,如何做好结构性调整和战略性重组

图 资产证券化解读

1、实体资产证券化

实体资产证券化是实体资产向证券资产的转换,是以实物资产和无形资产为基础发行证券并上市的过程;以信托化、发债、上市的形式获得增信去劣、改善现金流的优势。

华夏幸福的“销售输血法”就是住宅销售,也是华夏幸福业绩支撑和血流顺畅的关键保障。住宅销售回款是华夏幸福规模迅速膨胀和产业新城全国遍地开花的重要保证。

2014年3月,同属华夏幸福旗下的京御地产和大厂华夏之间的债务协议就做了债权转让。由于京御地产欠大厂华夏19.78亿元,大厂华夏以其中到期的18.85亿元作价15亿元卖给信达资产。其中的3.85亿元就相当于大厂华夏提前收回现金的成本。京御地产通过债务重组的宽限期36个月,分12期偿还,且前两次都是每3个月5000万的偿还额,所以还款压力比较轻松,9个月之后要还2亿元的时候,已经是年底结算,全国项目都在回款,所以还款压力缓解。

2015年,华夏幸福及两家下属公司京御地产、华夏新城与大成创新、湘财证券这两家公司签署相关文件,涉及大成创新发行的专项资产管理计划向华夏新城增资4亿元,湘财证券管理的集合资产管理计划或推荐的客户将认购大成创新发行的专项资产管理计划。大成创新有权自出资日起满12个月后,与京御地产签署《股权受让合同》退出华夏新城。

2016年1月,华夏幸福定向增发完成了资金的募集,为华夏幸福拿到了69亿元的资金。定向增发这种股票类融资没有利息成本支出,增加了净资产规模,又能够快速填补资本缺口。

华夏幸福基业可以说在增信去劣上是一等一的高手。很多企业玩过明股实债,但是像华夏幸福这样,利用明股债,能把资产阶段性剥离,这种并表技术放到全球,都算是财务技能一流。

2、现金资产证券化

现金资产证券化是指现金资产向证券资产的转换,即投资者将现金资产投资于证券,获得证券的未来现金流,实现预期的经济收益的过程;其具体表现形式包含债券、信托及理财产品、股票、保证金、股债结合等。

现金资产证券化是投资者的必然选择之一,它能很好地解决投融资在数量上不匹配的问题,也能很好地解决投融资在时间上的不匹配问题。

人民币变成有价证券后,可索取回报的权证是完全不同的,那么何时现金资产证券化呢?李嘉诚所属的长实系平均市盈率是30倍,持股比例超过50%,如果宴请上海企业家吃饭的3万元以长实集团的名义买单,那么长实系的利润减少3万元,对应市值减少90万,而李嘉诚拥有一半股权,即宴请企业家的钱是45万元;然而如果以李嘉诚自己的名义买单,就只需要花费3万元。

通过这个市值管理,就可以清楚了解现金和证券化之间的关系。

3、证券资产证券化

证券资产证券化是证券资产的再证券化过程,就是将证券或证券组合作为基础资产,再以其产生的现金流或与现金流相关的变量为基础发行证券。

一个最重要的形式就是证券投资基金,通过对现有证券资产组合的未来收益为基础发行新的证券,另外,证券衍生工具大部分也可以归纳为这一类。

2016年7月,国内首只以上海国企改革为投资主题的基金——上海国企ETF结束募集之后。上海市国资委全资控股的上海城投和久事集团日前分别将其所持有的上港集团和交运股份的部分股份换购上海国企ETF份额。上海国资参与股份换购,有利于降低国有企业非系统性风险,实现国有企业保值增值。从上海国资委通过股份换购ETF,实际将单个国有企业的股份换成了一揽子股份。将单一股票投资品种换成流动性更好的ETF,降低了国有资产的非系统性风险。

ETF基金具有可以通过申购赎回的方式退出,也可以通过二级市场退出。良好的流动性为国有企业的保值增值提供重要的保证。

4、信贷资产证券化

信贷资产证券化是将原本不流通的金融资产转换成为可流通资本市场证券的过程。形式、种类很多。其中作为证券化的最普遍形式,抵押贷款证券是指把欠流动性但有未来现金流的信贷资产(如银行的贷款、企业的应收帐款等)经过重组形成资产池,并以此为基础发行证券。

2015年11月,上海富诚海富通资产管理有限公司拟设立“华夏幸福物业一期资产支持专项计划”,以专项计划募集资金购买幸福物业所享有的物业费债权及其他权利,以基于物业费债权及其他权利所获得的收益作为支付资产支持证券持有人本金及收益资金来源。

专项计划将于上海证券交易所挂牌上市。专项计划发行总规模不超过24亿元,其中优先级资产支持证券面向合格投资者发行,发行对象不超过二百人,规模不超过23亿元;次级资产支持证券由幸福物业认购。专项计划优先级资产支持证券发行期限分为五档,预期期限分别为1年、2年、3年、4年及5年,次级资产支持证券期限为5年。募集资金主要用于补充流动资金。

幸福物业签署《差额支付承诺函》,对专项计划资金不足以支付优先级资产支持证券持有人预期收益和未偿本金余额的差额部分承担补足义务。华夏幸福为幸福物业在《差额支付承诺函》项下的义务提供连带责任保证担保。

5、资源证券化

资源证券化包含作价入股、发债、信托产品、期货、未来产能出售、风险探矿权、储量信托产品、远期合约,其中最经典的就是远期合约。

以安然公司为例,安然公司以期货、期权和其他复杂的金融衍生产品将能源商品“金融化”。为了避免两年以后汽油价格风险,一家公司可能希望买进一种汽油合同。如果两年后汽油价每升超出50美元,可以以每升50美元的价格买进1万升汽油,如果两年后汽油价格低于30美元,则愿意以30美元价格买进1万升汽油。安然公司一方面向能源消费者销售这种合约,另一方面再与能源生产者签订能源订购合约。

这种合约可被用来作为某种特定资产的所有权证明和资金融通工具,将来能以更高的价格被“卖出”,这样实际就等于安然从银行和其他机构那里借款融资。安然就是利用这种“中间人”的身份大赚特赚,两年内收入连翻三番。

6、资质证券化

资质证券化包含入股、收益权、总包权、特许权、未来现金流发债等。

7、知识产权证券化

知识产权证券化包含入股、科技贷、期权期股、人力资本、权利金、使用费、衍生品等。

8、市场优势证券化

最厉害的是市场优势证券化,包含低价购股、作价占股、并购权力、品牌化收益、网络化收益、合作门槛导致的股权、权利金等。

复星就是借助市场优势证券化和欧洲Thomas Cook集团实现合作共赢,2015年复星收购了Thomas Cook集团5%的股份,开始两家的首次合作。Thomas Cook集团是世界上最大的旅游公司之一,每年拥有约2000万客户,营业额超过8亿英镑。不过在此之前,Thomas Cook集团主要的客源地市场是在欧洲,最大的客源地分别是英国、德国和北欧多国。而此次选择与复星成立合资公司(其中复星占比51%,Thomas Cook占比49%),在中国全新打造了“Thomas Cook托迈酷客”品牌,主要是看中了中国旅游市场的增长潜力,并希望通过个性化订制服务,为中高端旅游爱好者提供出境和入境游产品。

所以说证券化这个概念非常广义,广义到几乎所有的事都有可能证券化。

对于全域国资经营,就需要全手段证券化;一两种手段证券化,托不住底。当资产形态太多时,需要资产证券化的全形态,才能极好地支撑全域国资经营。而全域国资经营、全方位资产证券化和探索全方位投资同时进行才是解决国有资本运营公司的关键。

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